尚未实现在原有主干品类的品牌主导，就进行随意的品牌延伸，不仅难以开拓新市场，更大可能是稀释品牌原有的认知资产、分散企业内部资源，削弱主干业务根基。本文将全面解读为什么足力健品牌卖水饺注定失败，应如何科学看待品牌延伸，以及足力健的战略调整方向在哪里。

　　曾在老人鞋市场创下年销40亿元佳绩的足力健，随着老人鞋业务的严重下滑，尝试通过跨界满足中老年人其他需求，寻找新的增长点。近期足力健在河南多地开设有机食品会员店，主打4.9元/袋的足力健速冻水饺，性价比的确超值，只是许多顾客对一个卖鞋的品牌卖水饺感到困惑，甚至有消费者直言感觉有一股脚丫子味儿。

　　早在多年以前，足力健就在咨询公司的指导下制定了围绕足力健品牌、全面服务老年人“鞋、服、食、用”四大需求的品牌发展的策略，试图一口吃下银发经济的全部红利。

　　其实不止是足力健，类似的品牌延伸做法在业内并不少见，背后反映了企业家对于自家品牌的自信，以及对企业增长的强烈愿望，但事实上却常常事与愿违。

　　毫无疑问，银发经济是蕴含巨大潜力的万亿赛道，有着大量品类创新的机会。机会是无限的，然而看到机会的对手也是无限的，一家公司的资源却是有限的，一个品牌能代表的认知也是有限的，怎么样做科学的战略资源分配和品牌布局至关重要。

　　短期来看，足力健的确洞察到了餐饮行业的健康化趋势，凭借足力健品牌原有的光环效应和一贯的性价比，吸引到了一部分价格敏感型消费者。这种品牌跨界的做法虽然短期能带来一些销售，但长久来看，在餐饮这类竞争激烈的大市场却存在很明显的战略隐患，原因有三：

　　品牌选择的背后是选择品牌所代表的需求解决方案，也即“品类”，而非“人群”。为什么呢？品牌的基本价值在于让我们消费者觉得品牌对某一类需求的解决方案专业、可信赖、有保障，而花了钱的人品牌的信任也往往局限于特定品类内。当消费者需要购买餐饮时，第一选择自然是专业的餐饮品牌。足力健过去所积累的品牌信任，集中在能够做好一双老人穿的鞋，可是有谁会去找一个做鞋的老师傅做饭呢？

　　基于人群进行无边界的品类延伸，是彻底的“企业内部思维”。即便是强如lululemon、patagonia之类拥有“人群信仰”、“身份标签”的品牌，也难以跳出自己的主干服装品类进行随意的品牌延伸，何况是用户忠诚度还没那么高的足力健。

　　在消费的人心智中，一个成功的品牌往往代表一个特定的概念。足力健通过多年宣传，已在消费者心智中建立起“专业老人鞋”的认知；当足力健开始跨界卖水饺时，自然会产生“一股脚丫子味儿”的认知冲突。更不用提“足力健”这一极度聚集在“脚”上的品牌名，用在鞋品类上效果极佳，用在吃到嘴里的食品上就变成了灾难。

　　消费者的心智容量是有限的，并且厌恶复杂。当品牌试图去代表新的品类时，品牌对原有老品类的代表性就会削弱。

　　在美国，亨氏原是腌菜的品牌，市场占有率第一。当公司将亨氏扩展到番茄酱并取得成功，成为番茄酱第一品牌时，却失去了腌菜市场的头把交椅。同样，足力健品牌在拓展餐饮业务时，也会弱化其老人鞋的专业形象；更何况足力健在老人鞋市场本来就面临竞争环伺，心智地位并不稳固，覆盖更多跨度极大的新品类势必进一步模糊其品牌认知。

　　迈克尔·波特从企业经营的角度指出，多元化的业务延伸绝非盲目扩张，不能为了增长而增长，而必须有利于强化企业的整体竞争优势，新业务需要与老业务具有协同效应，可以在一定程度上完成供应链、技术、渠道等价值链的共享，同时避免付出过高的进入成本。

　　在吹风机、吸尘器等领域，过去都没有特别强势的专家品牌，松下、飞利浦等家电品牌多采用单一品牌多品类的伞形布局，在具体品类中的代表性并不突出，因而戴森更容易实现竞争的突围。

　　Babycare也是同理，之所以能够成功拓展至众多母婴品类，在于其切入的许多细致划分领域属于想不到品牌的“弱品类”，缺乏强大的专家品牌竞争，供应链壁垒也不高，这也让Babycare更像一个集合代工产品的渠道品牌。而即使是现在，Babycare也没有敢于切入婴儿奶粉这一专家品牌众多的巨大市场。

　　以Babycare为例，从腰凳延伸到奶瓶、纸尿裤等育儿产品，这些品类在消费的人认知中具有天然关联，都属于“科学育儿”的范畴。且新手爸妈大多缺乏育儿知识，信息不对称明显，在不用入口的轻决策品类上就更加愿意从众选择领导品牌，品牌也就更容易提供一站式的产品解决方案。

　　戴森从吸尘器延伸到吹风机品类，但其核心的马达、气流技术无论在吸尘器还是吹风机品类中都能强化品牌的信任状，正是这种信任背书的通用性帮助戴森实现了跨品类的成功。

　　读者可能尤其存在疑问的是小米。虽然从手机到汽车的品类跨度很大，但二者其实共用了小米“技术极客”+“高端性价比”的品牌心智资源，在供应链全产业链布局、性能超配的产品定位思路上也如出一辙，再加上雷军超强的个人IP赋能，才成就了小米汽车难以复制的成功。

　　里斯先生曾说，虽然他一再强调品牌延伸的危害，但企业家却总是对何时可以有效的进行品牌延伸更感兴趣。所以这里要再次强调，品牌延伸是最诱人的“毒药”，短期能带来销量，长期却会杀死品牌。随着品牌延伸的增加，品牌的认知代表性会不可避免地被削弱。尤其是在未来具有巨大发展的潜在能力的领域进行品牌延伸，非常有可能出现更强的专家品牌挑战，颠覆竞争格局。

　　数据显示，中国老年鞋服市场规模预计2028年将突破千亿，头部企业突破百亿并不是难事。但事实上，足力健在自己最在行的“老人鞋”品类中也未能实现品牌的主导，就开始了贸然的业务延伸。足力健在“老人鞋”品类中犯了什么错误呢？

　　首先，“老人鞋”是一个好品类名吗？足力健希望成为中老年人的首选完全没问题，但试问，哪个老人愿意大方承认自己是“老人”呢。

　　在品类命名上，足力健同样忽视了消费者不是基于“人群”来买产品，而是基于满足某一类需求的“品类”来购买。老年人穿鞋的核心需求在于“舒适/宽松/轻便”，他们要的其实不是一双“老人鞋”，而是一双“更舒适的鞋”。

　　而“舒适”的需求其实也存在于不同的年龄段，这也是为何一些年轻人会通过“爆改”足力健的外观来满足自己穿得舒适的需求。

　　通过将前期已经积累的“舒适”相关的研发能力和心智资源进一步强化，并且在设计审美上有所突破，足力健完全可能从当前只能覆盖下沉市场的老年人群，突破到覆盖更广大人群的舒适穿鞋需求。

　　此外，“老人”本身就是一个宽泛的概念，年龄跨度大，不同市场、不同消费水平的人群需求也存在巨大的差异。随着经济实力更强、审美标准更高的60后、70后步入中老年，对于鞋服品类势必存在各方面的新需求。一方面中老年鞋服品类在材料、工艺、设计等层面有持续进化的空间，另一方面随着需求、场景、功能的多元化，品类也将持续分化，催生更多新品类机会。笼统的“老人鞋”品类，将会逐渐沦为和“女装”、“男裤”一样的伪品类。

　　在如此潜力巨大的市场，作为品类领导者，足力健更应集中资源，通过聚焦主干进行品类创新、品牌升级，主动推动品类分化，构建“单一焦点多品类”的大树型品牌布局。主品牌应聚焦中老年穿鞋需求，并系列化布局不同细分品类；通过子品牌或新品牌有序延伸至其他相关的鞋服品类。对于自身缺乏基础的中老年食饮等非相关业务，更应启用独立新品牌运作。

　　银发经济是万亿级赛道，但对足力健来说，只有在核心业务稳固的基础上，遵循品牌认知规律，才能实现有序的业务拓展。回归主业、夯实基础，围绕主业进行品类创新、构建科学的品牌架构，远比急于卖水饺更为紧迫和重要。